一、实行一对一营销的必要性
从中国电信目前现状的SWOT分析中可以看出，中国电信目前面临的现状是优势在缩小，劣势很明显，竞争激烈。实行客户保有迫在眉睫。那么将“一对一营销”引进现有的CRM管理系统里，是不是有必要呢？
1.竞争情况的激烈。国内六大电信运营商都在瓜分国内的电信需求市场，相互之间不断的推出低价，策反用户，外加不少小运营商更是专向化的服务来分流市场，中国电信如果能稳住顾客，才能稳住市场。另外，电信市场的开放，使得国内的电信行业竞争愈加激烈。
2.现有CRM系统的不全面性。目前中国电信对客户的分类，主要还是根据传统的4P理论，基本出发点是企业利润，而没有把顾客的需求放到与企业利润同等重要的位置上，它指导的营销决策是单主体决策过程。这使得企业对顾客分类以消费金额为主，重视MVC（Most Valuable Customer，最有价值客户），对MGC（Most Growable Customer，最具成长潜力客户）关注程度不够，对BZC（Below Zero Customer，负债客户）的处理不及时。
3.客户经理+外呼班的策略，可以及时对企业掌握的信息如新业务营销、欠费催缴作服务，然而与客户的交互，听取客户的建议意见和需求，这一类信息不能很快的达到企业管理层。这是对客户保有最大的妨碍。同时，营销部门+外呼部门+客户经理分离，导致处理上步骤繁琐，同时也是对资源的浪费。
二、电信企业加强“一对一营销”的措施
实行一对一营销迫在眉睫，这对目前的中国电信传统的业务产品和业务流程提出了挑战。
（一）基本业务产品改良
随着经济的发展，人们对电信类产品的需求已经不仅仅局限在传达信息和网络服务上，人们把更多的眼光放在更为高级的数据服务，娱乐服务等增值产品上。因此，电信的产品设计时，应该考虑到不同人群对电信产品的不同需求上，这其实也是一对一营销能够实现的基本要求之一。经济、文化在发展，电信类产品的需求层次也在变化，如果中国电信的产品不能适应多层次的需要，那么高端用户及发展型用户的保有将成为难题。
所以根据人们对电信类产品不同的需求，我们需要把业务产品全面化的拓展。
（二）业务流程改造
BPR（业务流程重组） 是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。BPR 遵循了以下3 个主要原则：
（1）以顾客为中心。
（2）企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。
（3）“流程”改进后具有显效性。
目前中国电信的业务流程设计主要以业务为中心，这对于实施一对一营销而言是一个很大的障碍。中国电信的产品很多，固定电话、小灵通、长途、宽带网络，各种产品有各有好很多种套餐产品，由于业务流程根据业务设计，这样使得一个用户办理多种业务或产品，其在业务上可能出现办理程序复杂，以及客户信息重复冗余，甚至于信息错误。这对于之后的客户关系管理将是一个严重的问题。
针对这种情况，中国电信应当把业务流程以客户为中心进行设计，以客户为管理单位对客户进行管理、营销和服务，这样将更方便进行一对一营销。
（三） 提升业务反应速度
国企的旧体制和程序化的操作，使得企业即使已经进行了CRM客户关系管理，由于其程序的复杂，使得业务反应速度过慢。这对于以客户为中心的一对一营销来说，客户的满意程度会受到很大情况的影响。
根据一对一营销的要求，并考虑到顾客心理时间的问题，我提出以下这种把订单的处理与合同订立、工作流程安排结合起来的流程。
这样设计后，该业务流程有几大好处：
（1）相对原来的申请业务到合同成立到施工，新的流程给客户的感觉是反应速度快，因为实际的心理等待时间是从预订时间到安装，这是一个比原先极为效率的方法。
（2）订单的管理更加及时，因为订单的处理实际上是与安装同步的。这种方式的最大优点是在第一次为客户的服务中就可以形成有效的沟通，及时了解客户的反馈意见，便于订单的实时记录。
（3）对于企业而言，可以使庞大的机构精简化，可以节省更多的人力去做客户经理的职务，保持与客户的学习型关系。
（四）个性化服务
个性化产品。由于电信产品的特殊性，电信运营商不可能给每个客户都提供DIY的产品。但实际上，某种产品属于奢侈品还是大众消费品的区别不仅仅是其产品，有时候为该产品附加一个增值性的服务，可能它就变成了高档产品；减少该产品的一个功能，可能它就变成了低端产品。
电信类产品最适合使用这种方式，顾客需要使用宽带网络而不需要使用固定电话，那么我们就提供其不需要固定电话只使用网络的业务；顾客不希望支付固定电话的月租费，那么我们可以为其推荐办理免月租费而有月最低消费水平的套餐；至于像彩玲、来电宝、语音信箱之类的高级产品，则可以为其量身定做，甚至接受客户的DIY。以这种方式看来，电信希望为客户提供个性化产品根本不是难事。
定制化服务。按上述业务流程，营销经理是有限的，他们只负责新客户的营销；一旦成为电信的客户，那么就会有一个而且是固定的客户经理为客户服务。每个客户都拥有其一对一的客户经理，该客户经理需掌握他名下的所有客户的相关信息，并且要定期与不定期的与客户进行沟通，了解并记录客户需求，并定期总结统计客户反馈意见并报告给市场部。客户经理就要负责对其客户的营销、管理以及不断的“售后服务”。这样，对客户而言，其放弃中国电信转而寻求新产品的成本将远大于坚持使用拥有为其负责的客户经理的电信产品。客户的保有也就不是难事。SOW的提高也只是很简单的事情了。
（五）系统支持
目前中国电信的机构里，营销经理与客户经理的职责并没有很清楚的界线，每个月客户经理都有一定量的营销责任，并且营销责任成为考察客户经理业绩的主要标准，这使得客户经理的工作重点不是放在客户服务而是其它方面了。其次，客户经理每个人都有1500名以上的客户需要其管理，这个数目过大使得客户经理的工作不能保质保量。
同时，在业务处理系统中，尚没有专门为客户经理服务的客户资料中心，每次客户经理进行客户管理客户营销等工作时，需要从现有BSS中查出客户信息才能进行工作，这会大大降低客户经理的工作效率。所以，为了实现“一对一营销”，我们提出以下建议：
（1）客户经理与营销经理专职化。客户经理专门负责客户服务和管理，以及对已有客户的新产品营销。新市场的开发则交与营销经理负责。这样可以腾出更多的人力去进行客户管理，使得客户经理的客户数减少，提高客户经理的工作效率。
（2）新增专向化的客户中心管理系统。拥有客户信息平台，客户经理才能更好的为客户服务，从而实现客户的保有。
（3）客户部门与产品设计部门、营销部门、决策部门需要经常地交流。这样做的主要目的是为了使与客户的双向交流成为改变公司策略，实现定制化服务的步骤，而不仅仅是保有客户所需的步骤。
管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个，这就是创造顾客。在新的市场竞争条件下，企业宗旨不只是创造顾客，客户的保有才是提高企业利润，保障企业发展的最有效率的方法。一对一营销已经在众多的大公司里发挥了重要的作用，将这种概念运用到电信行业里，必将结束目前这种竞争混乱甚至可以称之为恶性竞争的境况，这必然是中国电信发展的必经之路。
