对于任何CRM实施来说，如何确定其度量标准历来都会引起非常大的争议。
在这里，我们谈论的不是狭隘的CRM软件，而是广义上的CRM――一种商业策略，它用来达到以下目的：获得“优质”的客户；保持住“优质”的客户；最大化“优质”客户的赢利率。
多数情况下，尤其是在中国，有一个问题常常会被忽略，那就是客户和一个商业实体联系的渠道，比如企业的员工。正是企业的员工向客户传递着企业的承诺和价值，因而，我们需要的不只是注重“客户”，而是要在企业、员工和客户之间寻求平衡，确保同时照顾到三方。
从客户出发，到实现商业实体的最终目标――赢利，其中有一些不可缺少的环节，那就是“策略”、“人员”、“流程”、“技术”和“客户”。
CRM的目标
在CRM实施中，有一点难以得到平衡：要么太注重软件所带来的投资回报，要么就是过于强调“客户”和“以客户为中心”。除了政府、一些教育机构和非营业性机构，一个商业实体为了生存和最大化利润，需要的不止是获得客户，还包括留住他们（当然是“优质”的那些）并最大化每位“优质”客户的赢利率。因此，CRM是一种达成最终目标――“赢利”的手段。
具体来说，你希望你的CRM实施达到什么样的效果？可能会是减少客户的不稳定性，增加现有客户的交叉销售率、重复购买率和每位客户的赢利率，区分出“好”客户，挖掘出对你公司的利润贡献超过100%的那20%的客户等等。记住，目标应该是量化的，这最终是由管理层确定的。
收益率利润是任何商业实体的最终目的，那么原有计划和实际效果相比，CRM实施究竟有多少利润？由于实施了CRM，你的收入增加了多少？成本降低了多少？收益率应该根据时间设定，并有具体的数字。尽管它可能会受到某些不可控因素的影响，制定些参考基准用于测量和比较还是值得和必要的。
变革管理这是大多数CRM实施中一个经常被忽略的方面。由于CRM的实施要求在整个企业内部进行许许多多的改革，因此实行变革的能力成了决定CRM实施成败的决定性因素之一。一个好的、有计划的变革管理应当涵盖人、文化、组织结构、问题处理、奖惩等方面。实际效果应由管理层对比原先计划中的因素后做出评定。在有些案例中一些参数可由员工设置并评定，这有赖于各个企业的具体情况和企业文化。
人员
员工接受度员工愿意采用新的CRM系统和流程的程度如何是成败的关键之一。正是员工执行着企业的CRM策略并向最终用户传递。功能、培训和对用户友好是一个CRM实施得到员工广泛接受的不可或缺的关键要素。这些都应由员工在实施前、中、后分阶段做出评定。
培训包括基本的软件/系统界面和操作方面的培训，但是技能和理念的培训更为重要，尤其是理念的培训。正是理念上的转变促成了以客户为中心的行为的产生，而不是相反。在确定了以客户为中心的观念之后，接下来需要的就是为客户服务所需的技能。实际的绩效应当由员工、管理层甚至是客户来共同评定。
激励员工拥有了正确的理念、技能和用户培训之后，就有这样一个问题：为什么他们必须以企业希望的方式来服务客户。他们的“动机”就是，在与客户互动中，以客户为中心的行为会为他们带来奖赏。动机不只包括金钱上的奖赏，还有精神上的，例如授予更多的权利。这也应该在实施前、实施中和实施后由员工分阶段评定。
流程
内部企业确立了策略，人员做好准备之后，我们就迎来了“流程”。内部流程指的是同一组织内部同事和部门之间的工作流。“以客户（包含内部和外部客户）为中心”做得程度如何，应由员工和管理层在实施前、中、后分阶段评定。
外部外部流程指与外部人员，包括与客户、合作伙伴、渠道和供应商的工作流。以客户为中心的程度应由员工和这些外部客户在实施前、中、后分阶段评定。
组织结构变革为了有效使用这个以客户为中心的策略，必须在组织结构上做一些改革，例如减少管理层次和决策制定者，依据客户而不是产品划分组织结构，改善和创造更多与外部客户的接触等等，所有这些都会导致组织结构的改变。它要由管理层和员工两者在实施前、中、后分阶段共同做出评定。
技术
ROI（投资回报）与你能得到的东西，例如收入的增长、成本的降低和没有部署CRM所带来的机会成本相比，什么是CRM投资（包括软件购买、实施、系统集成、培训、人力和机会成本等等）所得到的回报？
实施时间在当今的商业环境中，时间是一个至关重要的因素。花几年才能完成的实施是大多数企业无法接受的。尽管我们不能把项目的延迟完全归咎于供应商，但是在短期内能否实施是衡量供应商成绩的标准之一。实施计划和实际实施之间的差异要由时间来检验。
用户友好性如果不将用户友好性考虑进去，任何软件或是系统都难以取得成功。它的重要性不仅体现在最初阶段和现有员工上，还体现在之后的维护、升级和企业为发展而招入的新人上。它必须100%由使用和操作软件和系统的人来评定。
解决问题的能力回到你的CRM目标，软件/系统真的帮助你获得了渴望的成效吗？例如收入增长、不稳定性降低、交叉销售增加等等。这要由管理层对原先的计划和实际效果进行比较后评定。
客户
忠诚度客户满意不等于忠诚，忠诚比满意更重要也更复杂。很多案例中客户都十分满意，但是他们并不忠诚，或者客户表现得非常忠诚但是他们一点都不满意。有很多度量客户忠诚度的参数，例如他们谈论你产品的可能性多大、重复购买的可能性多大、客户参与和价格承受能力如何等等。
满意度把忠诚列在了首位，并不是说客户满意不重要。在很多案例中，满意仍然是促成忠诚的最重要因素。这包括客户对你的基本产品、服务和增值服务的满意度如何，你如何与他们互动和为他们服务等等。
客户份额在你决定用何种策略从客户那里获得最大利润之前，必须先了解你在客户的消费中占多少份量。为了了解客户份额，你必须要知道他们在那个领域的总体预算，然后你就能知道现在你所拥有的百分比是多少，你还能从他们那里多得到多少。
为了对以上三个方面进行度量和制定基准，企业应当经常性地拜访客户，包括现有的和潜在的客户。
客户收益率这对大多数企业来说都不是件容易的事情。但是细分客户数据库，将精力集中在20%优质的客户身上并最大化他们的利润贡献很关键。销售支出、营销成本、优秀销售人员的奖励成本、企业管理费用至少应该根据不同的客户段进行分配，也就是说对不同赢利率的客户投入也是不同的。当然不需要100%的精确，要紧的是它是否正确。要让它协调一致，就必须获得会计/财务人员的帮助。做一下这件事情，在与他们进行有关数字的交谈之后，你将会发现他们对你的工作有很大的帮助。
