菲尼克斯（中国）投资有限公司IT主管 陈林
菲尼克斯是一家投资公司，主要做电器零配件，在中国有5家投资公司和一家合资公司。目前很多企业BI发展的现状是：系统和工具上了不少，钱也花了不少，但是最后发现只能出出报表； IT想做一些业务分析，预测和数据挖掘等，但是用户并不知道自己需要什么，IT又没有能力做这些事；IT每天忙于开发业务部门要求的各种各样的报表，不知道BI未来的方向，越来越边缘化。IT也说我想做一些高端的预测，帮助业务部门做一些优化等，但是却不知道怎么做。乔布斯也说过，不做问卷调查，因为客户也不知道他自己想要什么，同样的道理，用户也不知道他想要什么。这是现在企业发展的缩影。菲尼克斯在06年到08年的时候，也听了一些供应商的忽悠，说上BI系统，我们就上，我们认为的BI系统只是做一些整合，做一些报表开发等。但系统上线后却发现，用户不用，为什么呢？我们也不知道。
就简单介绍一下菲尼克斯BI的实施阶段。第一个阶段，其实我们当时是这么定位的，从及时性一直到固定报表，到离线分析等。
图1 各个阶段技术与业务的关注程度
第二阶段，是流程优化，企业绩效有很多角度可以做。我们公司有公司总体的战略，总体的战略分解到相应的KPI，各个中心都有KPI，分解到各个部门，同样也会分解到个人，其实整个标准体系，包括后面的跟踪和检查等等，都是通过BI整合起来，因为各个部门的数据都是很分散的。IT部怎么能够优化整个流程，有时候说IT只是IT，只是配合，配合业务部门做事情。当时我们也有困扰，IT可能有优势，优势就是说我们可以整合不同部门的业务，在不同部门之间的交界处IT是非常有价值的。但是我们最后发现，我们有一个困扰，IT没有这样能力来做这个事情。因为业务部门根本就不关心你，你为什么要你的IT跟我们谈优化流程。我们也梳理了IT部门的定位，一个是为客户提高效率降低成本，还有是服务提供者，你要什么我给你什么。再就是跟业务部相互合作，跟客户业务相互合作。最后，IT要作为顾问，要走在业务的前面。对于不同的部门，不同的用户，我们采用不同的策略，对于用户没有考虑清楚的，我们给他一些标准的界定和意见。对于客户考虑清楚的，我们可以给他服务的提供。对于关系比较好的我们可以一起来做，这是流程规划中碰到的困惑。最后也不是和BI碰到的困惑，其实是整个IT也会同样有这样的困惑。
第三阶段，要关注人，我们对于操作层、运营层和战略层有不同的定位，不同的客户群体，我们有不同的要求。移动BI，我们公司也有移动的应用，也有移动BI的实施，但是一定要想清楚，移动BI面对的用户是谁，一定要分清楚用户是要干什么，比如说销售员每天要看什么，出差的机率是多大，在哪边出差，一直在火车上，或者说火车上这种网络有没有跟上时代等等。种种方面考虑清楚以后，再去做实施会好一点。
第四阶段是大数据探索，我们也在企业里面做了一些论坛等，也找了SAP让大数据的大巴车开到公司。目前对应于上，我们还是很困惑，现在只是造势的阶段，没有具体的实践。但是在造势阶段的话，一些讲座、论坛开到公司，让用户和管理层都有了一些思考。通过这几个阶段的实施，菲尼克斯也产生了一些变化，IT和业务也在进行融合。今天分享的东西不涉及到技术，只是讲一些心得，未来，对技术的关注会越来越少，对业务的关注会越来越多，IT人员一定要多跟业务部门多接触。
总结一下，十年来对BI的感受，在菲尼克斯做了十年的BI了，把我们自己最真实的感受跟大家分享。
自上而下，上行下效，IT的BI人选决定BI的成败，要么很理解业务，要么找到合适的业务人员选进行合作，抛弃原有技术概念，放下预测、挖掘的远大目标，以解决实际业务问题为导向，多关注人，找到关键用户，了解他们的关注点，认真地帮助他们解决问题，IT需要积极主动并经常总结，从小处业务应用入手，并举一反三，IT不能简单的满足用户需求，需要了解用户背后的业务逻辑。
最后分享一句话，“人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的钻孔。”--哈佛商学院教授西奥多·莱维特。
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